チームワークにおける影響力の行使

チームワークを推進するとは、特定の部署の影響力をチーム内で高めることではありません

たまにそういう関心から、チームワークに積極的に関わるメンバーがいます。

特に、チームワークで不当に扱われる部署などの場合、そうしたくなる気持ちはわかります。

が、それやるとチームワークの機能不全を招きかねません。

チームワークの質を向上させるよりも、低下させるリスクが高いのです。






すでにいつかの先行研究で指摘されていますが、そうなる理由はこうです。

特定の部署の影響力を高めるようとすると、チームワーク内で偏った権力の磁場が発生します。

影響力の行使は権力を前提にしますから、当然そうなります。

すると、権力への服従や同調圧力などといったチームワークの制約因子が増大します。

ところが、チームワークのパフォーマンスの向上因子は、権力への服従や同調圧力などを含みません。

なので、結果としてチームワークを推進するつもりが、関心がズレているために逆の結果を導くことになります。

本末転倒です。



影響力は、特定の部署のためではなく、チームワーク全体のために行使する必要があります

チームワークは死亡率や罹患率に影響しますから、それは患者の利益を第一に遵守するものになります。

チームメンバーは、患者の利益を促進するために、チームワーク全体の利益を鑑みる必要があるのです。

綺麗事のように聞こえるかもしれませんが、これがチームワークを促進するためにはこの関心の共有が前提です。

そして、チームワーク全体の利益の最大化が、まわりまわって自身の部署の影響力の増大につながります。

自身がチームワーク全体に貢献するわけですから、いずれそうなります。

そういう経路であれば、チームワークの機能不全は多少防ぎやすいはずです。

つまり冒頭の関心は、目的ではなく結果に位置づけることによって、達成しうる可能性があるわけです。



チームワークの推進に関わる人は、特定の部署の影響力を高めることではなく、チームワ
ーク全体の利益の最大化をめがけましょう。

それが目的を達成するためのルートになるからです。